Una conversación entre Jooycar y Buk: cómo preservar la cultura corporativa, superar los desafíos de emprender y los M&A en el mundo startup

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En el marco de Startups Latam Talks y en esta primera versión con Jooycar, a través de Jooytalks, se reunieron el CEO de la insurtech, Rodrigo Labbé, y Santiago Lira, cofundador y gerente de desarrollo de la startup de recursos humanos, Buk, actores protagonistas del ecosistema que conversaron de tú a tú sobre la trastienda de la industria emprendedora. Revisa la conversación completa en el siguiente video y lee algunos de los highlights de este entretenido diálogo.

RL: Santiago en tu background tienes harto del mundo retail ¿esto tiene que ver con la inspiración para fundar Buk? ¿nos puedes contar más de esa génesis o cercanía?

SL: No mucho la verdad, pero lo que sí tenía que ver es que yo estuve en Cencosud en la parte de desarrollo de nuevos negocios. Antes nuevos negocios era abrir tiendas, nuestra meta era abrir cinco tiendas de supermercado, cinco tiendas por departamental al año. Probablemente ahora esas metas hayan cambiado. En esa fecha me puse a estudiar el MBA y me di cuenta que el tema de desarrollo de nuevos negocios no iba tanto en abrir tiendas. Llegué a Estados Unidos y vi que la meta era quién cerraba más tiendas. Así que dije mierda, mis competencias están quedando un poco obsoletas.

RL: Estaba pasando al revés…

SL: Claro. Estaba aprendiendo lo que no tenía que aprender. Pero dicho eso, igual vi esto de crear cosas nuevas y todo. En el MBA conocí a Jaime Arrieta, mi socio y CEO actual de Buk. Jaime venía con esta idea de hacer algo relacionado con el tema de los recursos humanos ya que Latinoamérica estaba bien en pañales con este tema de RRHH y ahí lo empezamos a explorar juntos.

Me di cuenta que el tema inmobiliario y abrir tiendas no rayaba mucho y aprendí a programar. Así que con Jaime y con Felipe, actual CTO, y durante el primer año del MBA hicimos proyectos. De alguna u otra manera vimos que en Latinoamérica estaba mal solucionado y vimos que en Estados Unidos no habían plataformas de RRHH sino que eran de personas. Mucho más allá de pagar nóminas. Ahí dijimos esto hace todo el sentido del mundo y lo partimos desarrollando. Cuando partimos con códigos yo no sabia ni siquiera leer ni mi sueldo, así que tuve que aprender desde cero. 

RL: Increíble. Encuentro maravilloso el ejemplo de Buk, que está poniendo la tecnología al servicio de hacer mejores espacios de trabajo. ¿Cómo les ha ido con el trabajo remoto?, ¿Les ha funcionado bien?

SL: Nosotros veníamos midiendo lo del trabajo remoto antes de la pandemia y cuando justo estábamos duplicando o triplicando nuestro tamaño todos los años, no daba miedo. Nos decíamos «mira sabes qué, voy a triplicar mi tamaño en un año y si nos vamos a remoto no conoceremos a nadie y así ¿cómo mantengo la cultura?». Nos dio miedo hasta que llegó la pandemia y nos obligó. De alguna u otra manera hay dos claves acá: la primera que logramos generar una cultura muy fuerte pre pandemia.

Siempre dicen «las 20 primeras personas probablemente van a marcar la cultura que vas a tener respecto al futuro. Entonces, ten mucho cuidado en contratar esas primeras 20 personas». De alguna u otra manera, cuando llegó la pandemia, éramos 80 personas, hoy somos 350 (…) La clave para tener una cultura es partir pensando en la cultura muy temprano. Cuando ya tienes 150 personas y no pensaste en cultura, ya se formó a pesar de ti, no dominaste qué cultura era la que querías formar. Nosotros, de alguna manera, nos inspiramos muy en principio, en tipos como el de Zappos, LinkedIn, que estaba super documentado como lo habían hecho. Desde muy temprano partimos formando la cultura que nosotros queríamos. Eso nos permitió que no sea tanto tema en pandemia.

También micro iniciativas ayudan un montón. En Slack implementamos «Donas». donde donas una vez a la semana y te juntas con tres personas desconocidas y hablas. Por equipo, en plena pandemia, igual se juntaban a hacer juegos, micro interacciones, desayunos dónde mostramos todo, como planes de la empresa y más allá de la cultura como más glamoroso que se ve, que lo pasamos bacán, que tomamos chela, hay una cuestión que va más allá de eso. Estamos promocionando el talento interno, estamos pagando de acuerdo a la competencia, los estamos felicitando, estamos entregando herramientas profesionales, dando oportunidades a la gente, así que son cosas que son mucho más profundas, son mucho más estructurales.

Rodrigo Labbé, CEO de Jooycar.
RL: ¿Se imaginan una mezcla entre remoto y algunas instancias presenciales? ¿o 100% remoto?

SL: Ya implementamos la política, ya lanzamos libro y todo. Las personas son libres de trabajar donde sea. No devolvimos la oficina, tenemos una oficina de 900 mt2, y nos dijimos «mira, si la gente no ha venido a trabajar usemos los espacios para hacer algo entretenido». Hoy tenemos eventos los viernes, desayunos, lanzamientos de features, mesas para que la gente vaya. Hicimos de esto un lugar entretenido para que la gente vaya a trabajar. En general va un 20% de la empresa. 60 personas, hasta 100 personas los viernes porque tenemos cerveza gratis. Pero la base de tu proceso tiene que ser remoto. Ya asumimos que es remota la cuestión.

Hoy la célula de trabajo en México tiene a 10 personas, hay cuatro mexicanos, uno en Perú, otro en Colombia, dos chilenos, el tonner y el UI. Ya tenemos un equipo que por defecto es remoto, entonces ahí va la política. Damos procesos remotos pero también lugares donde la gente vaya feliz a trabajar.

RL: Nos puedes comentar un poco si es que hay una particularidad de ¿cómo transferir la cultura a otros países? ¿Cómo llevarlo a una diferencia distinta y cómo se organizan para eso?

SL: Yo creo que hay dos desafíos. La cultura que generas afuera. Cuando abrimos Colombia, la cultura que había que formar con el equipo colombiano y también como tú cambias la cultura de tu equipo chileno. Eramos una empresa 100% chilena. Vendíamos en Chile, puede que trabajarán un venezolano, dos colombianos o un par de argentinos, pero era una empresa chilena. Todos los directores eran chilenos, las reuniones de trabajo eran chilenas. Entonces lo primero que tuvimos que cambiar fue la cultura de trabajo interna donde dejas de ser una empresa chilena a una empresa corporativa. Si en verdad quieres pensar en Latam, tienes que hacer una organización pensada corporativamente. Entonces esa cultura tuvimos que cambiarla. Nos demoramos un año y medio y recién la pudimos cambiar cuando abrimos el segundo país, que fue Perú

RL: Súper. Queda muy claro y que lindo desafío el conectar y sumar países porque también es sumar culturas, ir sumando formas distintas de interpretar las cosas. De repente se multiplica el desafío, por ejemplo, en Estados Unidos que el lenguaje es distinto también. 

SL: Ese paso todavía no lo hemos dado. Dimos el de multi país pero ahora estamos en el de multi negocio. Tenemos tres negocios en paralelo: control de asistencias, Buk y capacitaciones. 

RL: Y ahí, colgándose a eso que estás comentando ahora. ¿Nos puedes comentar un par de hitos que fueron súper difíciles y de alguna manera han podido sacar muy buenos aprendizajes como Buk? Quizás sea bueno compartir con el ecosistema.

SL: Creo que esto puede ser lo más valioso de la entrevista. Bueno, lo que más nos costó en Chile fue la credibilidad porque estamos en un mercado en el que hay que pagar sueldos y donde no es divertido cagarla ni pagarle mal a la gente. No es divertido para uno como proveedor ni para la persona de RRHH que dijo «yo voy a confiar en Buk». Entonces esa credibilidad pucha que nos costó. Sobre todo porque éramos personas que no veníamos del mundo tech que viéramos remuneración. De una manera yo creo que si volviéramos hacia atrás, habríamos tratado de ser un poco más insider. Meternos más en la comunidad, traído gente insider, haber trabajado más y más por la ingenuidad.

El segundo aprendizaje fue en Colombia. Fue el primer país al que entramos y de alguna u otra manera, repetimos el error. Fuimos muy torpes, llegamos a Colombia y dijimos ya el producto ya esta piola, igual que está lanzable y claro imprimir. Pero el MVP no aplica para esto. (…) Pero el producto no estaba ni cerca. Lo implementamos con una deuda técnica importante. Entonces eso lo teníamos para largo plazo. Entonces ahí hay un aprendizaje que, de repente por el espíritu de crecer rápido y poner metas autoimpuestas, decimos tenemos que salir, tenemos que salir, y salimos y al final no sales suficientemente preparado. En Perú lo hicimos diferente. En Perú fuimos mucho más cautos. Le dimos a los pilotos mucho más tiempo y en México lo hicimos todavía más cautos y allá vamos a salir mucho más solidos.

El tercer aprendizaje tiene que ver con levantamiento de fondos y aumento de capital, yo creo que hay que hacer un llamado a que muchas empresas startups que ven en la prensa los hitos de levantar plata y de alguna u otra manera empiezan a apuntar a eso. Nosotros nos financiamos tres veces con deuda. Eso nos permitió estar mucho mejor parados el día en que nos empezaron a tocar las puertas los inversionistas. Pudimos decir, «mira tenemos todas estas tasas, tenemos estos planes, podemos financiar nuestros planes por nuestras propias ventas» y en base a deuda es más barata pero entonces en realidad, te debes poner en una posición donde el VC trata de venderse a él, no tú a él. Esa cuestión es muy potente, cuando llegas a la negociación con el VC con un armazón mucho más armado. Más probado.

Santiago Lira, cofundador de Buk.
RL: Respecto al tercer aprendizaje que decías y siendo abogado del diablo, una startup podría escucharte y decir bueno, para mí que estoy creciendo, conseguir deuda puede ser muy difícil, a lo menos en la banca tradicional.  Quizás hay otros instrumentos: notas convertibles, etc. que quizás esa invitación a abrir la cabeza viene desde un pensamiento más compartido…

SL: Es eso. Hay muchos negocios que necesitan más capital que el nuestro, por ejemplo, si quieren hacer una empresa de scooters eléctricos, estay cagado, no puedes partir con dos scooters y empezar a vender desde ahí. Obviamente depende del modelo de negocio, cuál es tu camino. Pero que sea algo táctico, tienes que decir «mira, sabes qué tengo cuatro posibles alternativas, puedo financiarlo con mis propias ventas, puedo hacerlo por deuda, con deuda de mi primo, aquí o por allá. La otra es el VC», Si el VC es tu única alternativa go for It. Yo creo que es sano, el mundo de los VCs le hace mucho bien al ecosistema, creo que han potenciado un montón el ecosistema, pero para un founder de una startup esto no tiene que ser el fin último. Que el fin último sea hacer un negocio bueno, estable, que agregue valor y que las decisiones de financiamiento se tomen en frío. Como cuáles van a ser mis opciones de financiamiento y cuál es mi pool de alternativas.

RL: Que bueno que lo que estás diciendo. Hago un llamado a todos y todas los que estamos acá, de cómo transmitimos un levantamiento de capital. Lo que todos queremos transmitir es la creación de valor y eso no es creación de valor en si mismo. Es un paso para seguir creando más valor, pero efectivamente a veces los hitos empiezan a sonar como fin último. 

SL: Exacto.

RL: Está muy bueno lo que estás diciendo. Ahora déjame ir a a creación de valor. ¿Por qué no nos cuentas un poco más de las dos adquisiciones que hicieron recién?. Han tenido harto impacto y sería genial escuchar un poco de lo qué hay detrás, el por qué, cual es la compatibilidad que hace con el servicio que ya estaban entregando.

SL: Nuestros inversionistas nos mandaron un cerro de evidencia en todo este proceso, de que en realidad el gerente de personas o RRHH busca tener todo bajo un mismo techo. ¿Qué significa eso? o sea que todos los dolores los tenga un solo proveedor, un proveedor que se integre súper bien con toda la cadena de valor. Agrega mucho valor tener data para empezar a tomar decisiones y para hacer cosas bien entretenidas. En ese sentido, a inicios del año 2021 dijimos «tenemos capacidad para empezar a ver posibles adquisiciones». A nosotros nos costaban dos flancos que los clientes nos pedían mucho: el tema de asistencia que nos integrábamos a diferentes control, pero no ninguno controlábamos la experiencia de verdad. Y todo el tema de capacitaciones que teníamos un módulo bien básico.

Partimos por el más higiénico, que era el tema de control de asistencia y nos compramos Controller en julio y post control dijimos bueno ahora vemos el tema capacitaciones. Ahí en el mundo de capacitaciones Boost la lleva. Tienen un equipo de contenido muy potente, de creación de cursos muy bueno y tenemos un plan super ambicioso ahí y también tienen una parte Ninja, que es una parte que tiene un Excel que es una de las plataformas más demandas por la empresa. Con eso cerramos el ciclo de los macro módulos que pide la gente robusta.

RL: Pasar de módulos a una sinergia.

SL: Claro, exacto.

RL: Genial. Felicitaciones por ese paso y hace un montón de sentido. Volviendo a la conversación anterior. Actualmente podríamos decir que el ecosistema de Latam y Chile de startups está en un boom. Hay noticias con crecimiento muy fuertes, lo que nos pone contentos. ¿Cuál es tu lectura de eso?, ¿Cuáles han sido las claves que está generando este momentum?

SL: Yo creo que hay tres claves y esto no lo digo yo, sino la literatura al respecto solo que lo vivimos nosotros un poco más tarde. La primera es el costo de montar una startup. O sea, esta la nube, está Amazon, los lenguajes están más fáciles de programar. Antes desde la concepción de la idea hasta un MVP podías pasar tres años programando y hacer un producto todo feo, pero ahora con la capacidad de cosas, ese lead time desde que piensas una idea y se lanza al mercado es cada vez más corta. Esa cuestión te genera una capacidad de ideas que están saliendo todo el rato. Ley de los grandes números. Eso empieza a generar muchas nuevas ideas saliendo.

Lo segundo, es que post 2000 la cantidad de plata invertida en los VCs estaba en un peak. Post esa burbuja ese peak cayó a nivel mínimo de financiamiento hasta mas menos año 2011. Empezó a subir lentamente, 2008 cayó de nuevo y empezó a subir, y 2012 2013 empezó a subir la cantidad de funding de manera más importante y 2015- 2016 esto se empezó a poner de verdad y hoy, toda esa capacidad de plata en funding en etapa seed, pre seed, angel, todos esos hitos han formado el mercado de las startups. (…) Tercero, un poco más cualitativo, pero hoy salir a emprender es mucho mejor visto que hace cinco años. Hace cinco años renunciabas de CCU, Falabella y decían «este gallo se pegó en la cabeza, nunca más lo van a contratar», ahora es diferente, es mucho más cambiante. Ahora se empieza a valorar que una persona haya fundado una startup y haya fallado. Esas tres cosas: se van estructurando, es más fácil y hay más lucas, no es un boom, yo creo que es una tendencia. 

Puede que las valorizaciones sean mas o menos locas y que van a haber un poco de objeciones, pero la cantidad de plata que se va a seguir inyectando en el mercado y la cantidad de cambios que se van a venir, es una tendencia. 

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